Hva koster egentlig en overbooket medarbeider?

Det finnes en utbredt antagelse i prosjektbaserte selskaper: at en medarbeider som er booket til 110 prosent leverer mer enn en som er booket til 85. Regnskapet ser i hvert fall slik ut på plandokumentet. Problemet er at plandokumentet måler intensjon, ikke resultat.

Når man i stedet måler hva som faktisk kom ut i andre enden, snur bildet. Overbooking er ikke en gratis buffer mot dårlig salg. Det er en kostnad som betales senere, av noen andre, i en annen valuta enn timer.

De fire kostnadene ingen fakturerer

En overbooket medarbeider koster på fire måter samtidig. Ingen av dem har en egen linje i resultatregnskapet, og det er nettopp derfor de får lov til å vokse.

• Omarbeid. Arbeid utført under tidspress må gjøres om. En intern kvalitetssjekk som droppes koster typisk en brøkdel av det kunden finner i etterkant.
• Kontekstbytte. Fem parallelle prosjekter betyr ikke fem ganger produktivitet. Hvert bytte har en oppstartskostnad, og den betales flere ganger daglig.
• Forsinkelseseffekten. Ett prosjekt som sklir én uke flytter ikke bare det ene prosjektet. Det flytter alt som lå bak i køen hos samme person.
• Turnover. Den dyreste posten. Rekruttering, opplæring og produktivitetstap i onboardingperioden er tre til seks måneders lønn – for en kostnad som oppsto måneder tidligere.

Et regnestykke å teste på egne tall

Ta en medarbeider med en timepris på 1 200 kroner og en avtalt uke på 37,5 timer. Hun er planlagt til 45 timer i fire uker på rad. På papiret ser dette ut som 30 ekstra fakturerbare timer, altså 36 000 kroner i merinntekt.

Så legger vi inn det som faktisk skjer. Omarbeid på ti prosent av leveransen spiser 18 timer. To leveranser sklir en uke, som utløser et krisemøte og en reforhandling av en frist – seks timer for tre personer. Kvaliteten på den siste leveransen er god nok, men ikke bedre, og kunden bestiller ikke fase to. Det som så ut som 36 000 kroner i pluss, er i beste fall nullsum.

Overbooking flytter ikke kostnaden bort. Den flytter den til et kvartal der du ikke lenger forbinder den med beslutningen som skapte den.

Hvorfor 100 prosent belegg er feil mål

Køteori sier noe ubehagelig om dette: når et system nærmer seg full utnyttelse, øker ventetiden ikke lineært, men eksponentielt. Ved 85 prosent belastning håndteres avvik. Ved 100 prosent finnes ingen slakk til å absorbere sykdom, en kunde som endrer scope, eller en leveranse som viste seg å være mer komplisert enn antatt.

I praksis betyr det at et team planlagt til 85 prosent ofte leverer mer ferdigstilt arbeid enn et team planlagt til 100. Slakken er ikke sløsing – den er systemets evne til å håndtere virkeligheten.

Problemet er at overbooking er usynlig i sanntid

De fleste ledere overbooker ikke med vilje. De overbooker fordi tallet de trenger ikke finnes noe sted. Kalenderen viser møter. Timelisten viser fortiden. Prosjektplanen viser intensjoner. Ingen av dem svarer på spørsmålet «hvor mange timer har denne personen faktisk ledig de neste seks ukene, etter fravær, møter, onboarding og det som allerede er lovet bort?».

Det tallet krever at man trekker fra før man legger til. Brutto avtalt tid minus ubetalt lunsj, minus planlagt fravær, minus faste møter, minus mentortid for den nyansatte, minus alt som allerede er forpliktet i andre prosjekter. Det som står igjen er netto kapasitet, og det er det eneste tallet som er relevant når noen spør om dere kan ta et oppdrag til.

Tre spørsmål å stille denne uken

• Hvor mange av medarbeiderne dine er planlagt over 100 prosent de neste fire ukene – og vet du det uten å måtte spørre dem?
• Hvor mye av forrige kvartals arbeid var omarbeid? Hvis dere ikke måler det, er det sannsynligvis høyere enn dere tror.
• Når dere sist sa ja til et oppdrag: hvilket tall lå til grunn, og hvor kom det fra?

Poenget er ikke å planlegge forsiktigere for forsiktighetens skyld. Poenget er å vite hva man faktisk har, slik at et ja er et informert ja – og et nei er en beslutning, ikke en unnskyldning.